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科學(xué)引入“末位淘汰”機(jī)制，激活企業(yè)人力資源
最近更新時(shí)間：2007-11-9
提 供 商：濰坊東航印刷科技股份有限公司資料大?。?/span>0K
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2007年前以來，公司已相繼有2批人（大約15人）由于不同原因被辭退。其中有待崗也有直接下崗。
這是公司實(shí)施了引入的“末位淘汰"機(jī)制的結(jié)果。為了扭轉(zhuǎn)2006年印機(jī)市場的持續(xù)低靡，公司進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，堅(jiān)決從管理上要效益，在創(chuàng)新中求發(fā)展。“末位淘汰"機(jī)制就是其中之一，是公司*層做了反復(fù)的論證zui終決定實(shí)施的。
“末位淘汰"，不同的企業(yè)有不同的做法，多數(shù)企業(yè)采用的是業(yè)績排序法，即不論多么的團(tuán)體，按照業(yè)績排序，總會(huì)有末位出現(xiàn)。俗話說“十個(gè)手指各有長短"，員工之間的表現(xiàn)也存在一定的差異，這種差異按照不同的標(biāo)準(zhǔn)來排序，排序的結(jié)果會(huì)不一樣，但總存在一個(gè)末位。但需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，與排序標(biāo)準(zhǔn)的信度和效度有關(guān)。
上述“末位淘汰"機(jī)制就是潘石屹在現(xiàn)代城的銷售代表中采用的，每個(gè)月，排在zui后一名的銷售代表都要離開公司。強(qiáng)制實(shí)施了一段時(shí)間后，出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象，其一是現(xiàn)代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個(gè)銷售部門的集體跳槽風(fēng)波。一時(shí)間，網(wǎng)上對這個(gè)事件的討論紛紛揚(yáng)揚(yáng)，毀譽(yù)參半。
那么我們公司是否要引入“末位淘汰"機(jī)制呢？我們根據(jù)公司實(shí)際情況作了如下分析：
首先，在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場本身是崇尚競爭的，“優(yōu)勝劣汰"是規(guī)律，規(guī)律面前是平等，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工也就應(yīng)當(dāng)受這個(gè)規(guī)律的支配。
其次，人力資源管理的內(nèi)在邏輯也需要在企業(yè)實(shí)行末位淘汰制度，企業(yè)推行“末位淘汰"制度，實(shí)際是在增強(qiáng)企業(yè)人力資源的彈性，主動(dòng)淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
再者，考慮到企業(yè)自身的需求：企業(yè)規(guī)模的不斷壯大；印機(jī)行業(yè)的競爭程度日趨激烈。
決定了要引入“末位淘汰"機(jī)制后，下一步就是如何做到科學(xué)的導(dǎo)入“末位淘汰"。我們做了如下工作：
- 建立一套完整的人力資源管理體系。這一點(diǎn)東航公司早在2004年度就開始著手完善各項(xiàng)人力資源管理了，到實(shí)施“末位淘汰"的2006年，公司已經(jīng)建立了一套較完善的體系。這為“末位淘汰"機(jī)制的順利導(dǎo)入提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
- 建立完善的考核制度。自2005年公司就建立了全新的績效管理體制，根據(jù)不同的崗位制定相應(yīng)的KPI考核指標(biāo)，并建立了一套相對科學(xué)和成熟的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，做到可衡量、可管理、具備相當(dāng)?shù)男哦群托Ф取?
- 內(nèi)部勞動(dòng)力市場的形成是實(shí)行“末位淘汰"的另一個(gè)前提條件。這個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場的組成部分跟外部勞動(dòng)力市場是一樣的，由勞動(dòng)力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。這樣直接促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的人力資源要素的合理流動(dòng)。
- 從核心崗位開始實(shí)施。從輔助人員開始（比如人力資源和管理人員）和從全公司開始都只是急用降低人力成本的做法，是不利于人力資源工作的。我們借鑒其他公司的做法，從核心崗位開始，這樣有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)能力的提升；核心崗位激活了，核心業(yè)務(wù)有改進(jìn)，末位淘汰的效果顯現(xiàn)，才能夠產(chǎn)生示范效益。
目前公司的這項(xiàng)機(jī)制還是初期實(shí)施階段，但是幸運(yùn)的是我們可以借鑒國內(nèi)部分企業(yè)的成功做法，比如海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換"和許繼集團(tuán)的“5?8"淘汰，以及萬向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理"和山東濰坊*的“分線管理"。我們期待著“末位淘汰"機(jī)制的實(shí)施，能切實(shí)激活企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，起到正本清源的作用。