柯達(dá)：不可抑制的下滑

    2009年6月，美國柯達(dá)公司宣布，將停止生產(chǎn)擁有74年歷史的kodachrome品牌膠卷。“這意味著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。”24年前曾使用柯達(dá)克羅姆反轉(zhuǎn)片拍攝《阿富汗少女》的攝影師史蒂夫麥凱瑞公開表示。

    上世紀(jì)末，膠卷行業(yè)即已漸顯頹勢(shì)，柯達(dá)向數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型也開始在股東的抱怨聲中逐漸推進(jìn)。若是換一個(gè)行業(yè)，柯達(dá)的轉(zhuǎn)身可能不失為一種穩(wěn)健的方式。但在數(shù)碼應(yīng)用的普及之下，柯達(dá)用了很短的時(shí)間便敗下陣來。至2009年三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)四個(gè)季度營收下降20%，且連續(xù)4個(gè)季度虧損。

    兩次失敗的轉(zhuǎn)型

    2005年6月，彭安東（antonioperez）出任柯達(dá)執(zhí)行官。過去的一個(gè)多世紀(jì)里，柯達(dá)曾被認(rèn)為是美國商業(yè)歷*為成功的企業(yè)之一。然而在彭安東接手時(shí)，這家大的膠卷企業(yè)已經(jīng)陷入了風(fēng)雨飄零的境地。

    在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的當(dāng)口，彭安東的走馬上任被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要信號(hào)，即這家企業(yè)已決心要把自己帶入數(shù)碼時(shí)代?？逻_(dá)之前，彭安東曾為惠普效力25年，其率領(lǐng)的惠普打印機(jī)部門每年的盈利高達(dá)100億美元。

    上任伊始，彭安東即為柯達(dá)制定了五個(gè)方面的目標(biāo)：促進(jìn)數(shù)碼業(yè)務(wù)銷售收入的增加；有效管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以達(dá)到公司整體的營業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)改變；降低銷售和管理費(fèi)用占銷售額的比例；實(shí)現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理。

    為了實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)影像向數(shù)碼影像進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，柯達(dá)展開了大規(guī)模的收購，在2007年前就已經(jīng)花掉約25億美元巨資，并購了6家數(shù)碼印刷巨頭，還于2006年末將旗下的醫(yī)療影像部門以23.5億美元出售給了加拿大的投資公司。

    2007年12月，柯達(dá)決定實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組，這是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計(jì)劃。這次重組過程中，柯達(dá)裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。重組的目標(biāo)很明確，把公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。

    然而，2008年金融危機(jī)導(dǎo)致的需求減弱，結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢(shì)頭。自2008年第四季度起，柯達(dá)公司的營收開始步入一個(gè)快速下滑的通道。至2009年三季度前，柯達(dá)的銷售額分別下滑了24%、29%和29%。隨后柯達(dá)宣布2009財(cái)年第三季度虧損1.11億美元，連續(xù)第四個(gè)季度虧損，且業(yè)績(jī)未達(dá)華爾街預(yù)期。

    緩慢與激進(jìn)的論辯

    “*以來，柯達(dá)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲(chǔ)備，但在執(zhí)行層面卻異常的遲緩。”*關(guān)注柯達(dá)的行業(yè)觀察家于清教表示。

    對(duì)于kodachrome品牌膠卷的退市，柯達(dá)承認(rèn)，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。

直到該膠卷的銷量和利潤(rùn)率下滑到慘不忍睹的局面，柯達(dá)才做出“割愛”的決定。

    博蓋咨詢合伙人高劍鋒也認(rèn)為，柯達(dá)*以來對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)域的利潤(rùn)過于眷戀，從而錯(cuò)過了好的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。面臨著膠卷這個(gè)即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會(huì)被淘汰；轉(zhuǎn)型動(dòng)作過大，又會(huì)使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個(gè)方向上搖擺不定。

    這種搖擺也體現(xiàn)在公司高層決策上，其中包括柯達(dá)公司股東對(duì)公司愿景的不一致。2003年，彭安東前任鄧凱達(dá)曾宣布柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，柯達(dá)要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，這遭到了部分股東的強(qiáng)烈抵抗。之后的幾年，柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)在美國本土市場(chǎng)的占有率曾一度達(dá)到20%。但終因未能狠心甩掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，止住業(yè)績(jī)下滑。

    直到近，新上任的柯達(dá)大中華區(qū)總裁陳志軒在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)表示，柯達(dá)不會(huì)放棄膠片生產(chǎn)。他在回應(yīng)有關(guān)柯達(dá)轉(zhuǎn)型數(shù)碼影像的動(dòng)作過慢的指責(zé)時(shí)表示，“想法可以激進(jìn)，但做事好還是謹(jǐn)慎些。”

    相比之下，柯達(dá)在膠片行業(yè)的老對(duì)手富士在“做事”上就要“激進(jìn)”得多。在它們意識(shí)到膠片行業(yè)已經(jīng)是一個(gè)末路行業(yè)后，迅速關(guān)掉了其膠片生產(chǎn)的絕大多數(shù)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)投與之前業(yè)務(wù)毫不相干的醫(yī)藥甚至化妝品行業(yè)。

    門店改造依然遲緩

    2009年7月，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項(xiàng)目，開始對(duì)其6000家門店進(jìn)行改造。這是陳志軒自飛利浦“空降”到柯達(dá)后一直在推進(jìn)的一個(gè)項(xiàng)目，也是柯達(dá)自2006年實(shí)行“換標(biāo)計(jì)劃”以來在中國市場(chǎng)大的一項(xiàng)動(dòng)作。

    具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費(fèi)者心目中沖印點(diǎn)的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺(tái)歷等60多種商品放到門店里。同時(shí)，所有門店都安裝柯達(dá)的“*廚房”，消費(fèi)者如有影像方面的需求，店主只要在“*廚房”上提交請(qǐng)求，柯達(dá)就可在后臺(tái)為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

    應(yīng)該說，該門店改造項(xiàng)目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決*以來對(duì)門店掌控不嚴(yán)的毛病，是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的改造計(jì)劃。

    然而據(jù)記者了解，該項(xiàng)目自推進(jìn)以來，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對(duì)這個(gè)項(xiàng)目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來自于兩個(gè)方面，一是進(jìn)行門店改造不菲的費(fèi)用；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。

    一位*關(guān)注柯達(dá)的市場(chǎng)人士對(duì)記者表示，柯達(dá)門店店主的擔(dān)心并非沒有道理。*以來，柯達(dá)雖然使用了包括葉鶯在內(nèi)的本土經(jīng)理人，但其對(duì)美國以外市場(chǎng)的放權(quán)并不徹底，以至于柯達(dá)在中國市場(chǎng)的策略總會(huì)慢對(duì)手一拍。此外，柯達(dá)未來的業(yè)務(wù)重點(diǎn)并不明確，門店店主對(duì)柯達(dá)自然不會(huì)亦步亦趨。

    風(fēng)險(xiǎn)提示：

    柯達(dá)為直接的危機(jī)在于，在經(jīng)歷多年的年度虧損和近四個(gè)季度的業(yè)績(jī)巨幅下滑后，它是否還有充沛的現(xiàn)金支撐公司轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)在2009年9月接受了7億美元的外部投資，其中美國的私募股權(quán)公司kkr投資約4億美元，并可獲柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。我們相信柯達(dá)的品牌不會(huì)消亡，但該公司在未來的繼續(xù)融資中，會(huì)不會(huì)被其他的公司所收購仍不得而知。

  出局理由從老大到追隨者

    由于柯達(dá)對(duì)數(shù)碼市場(chǎng)的猶豫不決，導(dǎo)致它終痛失這一巨大的市場(chǎng)。對(duì)于這一戰(zhàn)略失誤，柯達(dá)向來都不諱言。即使是在2000年以后，柯達(dá)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的膠片市場(chǎng)被數(shù)碼技術(shù)沖擊得一落千丈時(shí)，它也沒有及時(shí)有效的做出改變，總幻想著膠片市場(chǎng)的衰退不會(huì)那么迅速。直到大勢(shì)已去時(shí)，它才如夢(mèng)方醒。

    期待創(chuàng)新

    在這個(gè)被英特爾公司的傳奇拯救者安德魯格魯夫稱為“10倍數(shù)變革”的數(shù)字化年代，金融危機(jī)的出現(xiàn)已經(jīng)在改寫歷史。

    在以往的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，各企業(yè)的高管們還可以指望商業(yè)領(lǐng)域里某種顛撲不破的真理來拯救：比如薪水會(huì)不降反升；政府對(duì)商業(yè)的干預(yù)能夠帶來盈利；豐厚的紅利可以帶來更好的業(yè)績(jī)。但如今的事實(shí)卻是：各企業(yè)裁員的同時(shí)也在減薪；了解政府錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系與精通財(cái)務(wù)知識(shí)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營之道的關(guān)鍵因素；而一味追求過于雄心勃勃的目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)接踵而至。

    雷曼兄弟倒掉；通用、克萊斯勒破產(chǎn)保護(hù)；薩博變賣資產(chǎn)……曾經(jīng)的品牌巨人如今輝煌不再。是什么讓他們轟然倒下？創(chuàng)新怠速、體制臃腫、管理僵化……不一而足。雖然，這些企業(yè)高管們也曾與這些新挑戰(zhàn)進(jìn)行殊死搏斗，同時(shí)試圖找到應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的適宜戰(zhàn)略。但結(jié)果卻并不盡如人意。

    成功是成功者的里程碑；失敗是失敗者的墓志銘。2010年，在業(yè)界定義為“后金融危機(jī)”的時(shí)代。我們不能肯定哪些企業(yè)能順利走入安全地帶，但卻能看到哪些企業(yè)可能繼續(xù)沉默不語?？逻_(dá)、席夢(mèng)思、雷克薩斯、優(yōu)酷、深圳航空，他們或是產(chǎn)業(yè)革命的犧牲品，或是公司變革的疏怠者，或是技術(shù)創(chuàng)新的出局人……2010，他們不幸入圍。